人力資源觀念的更新_理論中缺失的一環2/4
蓋洛普先生把人定義成三種類型，分別是導引者、管理者、專業人士，上述這三種人是完全不一樣的，一個管理者是不是導引者？不一定，管理者會有領導行為，但他與蓋洛普先生定義的導引者不是同一回事，也就是，完全不同的類型。
「導引者」是帶領眾人創造更美好的未來，他不需要看到眾人的差異性，他需要看到大家的共同意願，這才是領引者（導引者）。
而「管理者」要看到大家的差異性，看到每個人的特點，加以發揮，實現滿意的績效。管理者對於公司的未來要走到哪裡去，他不需要關心，這是他上面的導引者（領引者）決定的，他要做的，是把每位部屬的特色加以發揮，缺點加以互補（因為缺點是改不了的）。
請問你們同不同意蓋洛普先生的假設：「人的缺點是改不了的？」
我們想想，什麼是缺點呢？
心理特性做負面的發揮就是缺點，心理特性做正面的發揮就是優點。
比方，我在教室裡無法好好學習，這是缺點還是特點？是特點。因為學習有三種方式，一種是從書本上學，一種是由實踐中學，還有一種是由觀察中學。
由於一個人的特點在16歲以後無法改變，所以假如一個人在工作上有了缺點，而能夠通過學習加以改變，試問，這是不是一個錯誤的假設？
所以，傳統觀念中的人力資源，不管一個人的差異，也不管一個人的天賦，直接就去建好一個模式，然後假設所有人都可以透過學習學到該職位所需的所有能力，這個假設根本就不會成立。
換言之，假若一個人的特性是不可改變的，那麼，管理者的工作就是要想辦法讓一個人的工作和他的特性相吻合，而如果一個人的特性對他的工作來說是缺點時，那就需要進行「互補」的動作，這就說明團隊非常重要。
比方說，如果一個人很難面對陌生人，你非要讓他去做業務，為了讓他做好就去改造他，這豈不是浪費麼？
這是傳統人力資源的重大錯誤假設，是人力浪費的重大來源。
如果這個假設是錯誤的話，那麼，傳統人力資源的第二個假設也是錯誤的，是什麼？績效考核的做法。
現在的企業，普遍都在使用績效評估，去收集員工的優點、缺點，做得都蠻客觀的，結論也都對，但是，請問有什麼用呢？
比方說您評估了一番，說我適合做業務，但我現在做的是後勤工作，工作時，整天也見不了幾個陌生人，然後你就說我的缺點怎麼怎麼樣，你為什麼不把我的特點加以發揮，變成優點，非要讓我的特點變成缺點呢？但我已經超過16歲了，改不掉了，你說我的特點是缺點，果然就是缺點，然後修理我一頓，要我改，請問這有什麼用？
這個前提根本就是假設錯誤。
再比如，如果企業裡一個人有銷售的特性，公司的產品也有競爭力，他賣得不錯，那就讓他發揮好了，還需要通過評估（績效考核）去告訴他，他本身有什麼缺點麼？況且，一個人有什麼特點，還需要通過什麼績效評估才知道麼？評估（強加個人的看法在對方身上）不是每天都在發生的嗎？
好，假如蓋洛普先生的理論是正確的，那麼，傳統人力資源的組織、效益管理、薪資、獎懲，都是錯誤的，您同不同意？
這是不得了的挑戰。
這個理論，加上精神力量的理論（本篇不談），再加上我們對專業能力的理解，綜合起來就得到一個概念，管理者的領導行為，就是在做工作設計的時候，要將每個人的特點和職位相符合，然後透過團隊的互補來彌補可能的缺點。這是管理者的領導行為。
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