人力資源觀念的更新_理論中缺失的一環3/4
我們定義「管理者」的領導行為：就是在做工作設計的時候，要將每位職員的特點和職位相符合，然後透過團隊的互補來彌補可能出現的缺點。
可是，上述理論對於平級的人來講，在協作的層面上，又有什麼含意呢？
在這個問題上，我們傳統的認知是有問題的。
比如，我們的同事在工作的時候，為什麼那麼容易引起爭議呢？就是因為我們對彼此〝應該如何〞的認定存在重大假設錯誤。
〝我覺得你應該如何。〞這是錯的。
舉例而言：
蓋洛普下了一個結論說，「導引者」就是天生的無可救藥的樂觀主義者，對他認定要做的事情，他就非常主觀地認為，他一定能做成，而不管負面的證據有多少；這是天生的，這是學不來的。
既然這是天生的（16歲以後決定的），那麼，這就違反了市面上流行的觀點：「人人都可以做導引者。」
導引者不是人人都可以做的。
再一個例子，若你是悲觀主義者，這我知道，則當你有悲觀的行為的時候，我因為覺察，因為理解，我就不必有反應，把這些悲觀的論調當成是一個檢查表就好了，沒必要過度反應。
解釋導引者和管理者的區別：
蓋洛普先生定義的「導引者」，是一個團隊最上面的那個領路人，他要能看出團隊的共性，而回答這樣的問題，
第一，我們為誰服務？
第二，我們憑什麼為你服務？
第三，我關鍵的能力是什麼？
第四，我們怎樣知道我們現在在什麼地方？
第五，我們要到哪裡去？
沒有這個能力就不是一個好的導引者，但它並沒有說導引者要很瞭解屬下的個性，把每一個人都安排得很好，這就充分解釋了為什麼有些企業的導引者根本就是惡霸，但居然也成功了。
但一個好的導引者，他手下一定要有個好的「管理者」，否則，肯定導致企業衰敗，因為好的導引者大多數都很沒耐性，看什麼都不爽，他對現況極度地不滿，強烈地要達到他的理想境界，他不會善解人意，他太急躁；而這些，就要靠一個好的管理者來互補，後者必須善解人意，能看到每個人的特點。
知識是不可取代的，個性也是沒有辦法改變的。
我們在這裡談論「導引者」和「管理者」，並不是要研究怎樣做一個好的管理者或導引者，而是要研究我們人與人之間，對於協作，對於與人相處，我們應該具有哪些正確的新觀念？而改掉傳統的錯誤的一些觀念？從而讓協作產生品質上的提升呢？
決策要有協作，協作要有協定，還要有什麼？就是要有對應的心智能力。
倘若我們彼此都瞭解這個道理，都知道怎樣去觀察別人的特點，而且知道這個人的特點在工作上哪些能變成優點，哪些會變成缺點，都有充分的瞭解，那麼，就可以讓優點去發揮，而把缺點互補掉，而不是整天質疑為什麼會是這個樣子，這種質疑沒有意義，只是內耗，耗掉一堆能量，耗掉一些時間，得到了什麼？企業的績效好了嗎？同仁之間的關係好了嗎？還會因為人類〝避痛〞的本能而以後再也不談了，不溝通了？（EX：一朝被蛇咬與草繩的十年關係）
這些負面的結果全都是源於我們對人的行為的錯誤假設。
如果一個組織，大家都有這個正確的概念，彼此都看到對方的特點，彼此都考慮怎樣把特點變成優點，對缺點不去質疑，而是互補，這個組織的戰力就不得了了，協作的效益就不得了了。
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